Situationeel leidinggeven

De belangrijkste taak van leidinggevenden is het beïnvloeden van anderen om plannen te realiseren; “Leiderschap is de kunst om een ander iets te laten doen dat jij wilt, omdat hij het zelf wil.” (Dwight Eisenhower) Maar hoe wordt iemand een goede leider? In dit thema wordt het situationeel leidinggeven besproken, een vorm van aansturen waarbij de eigenschappen van de medewerker als uitgangspunt worden genomen.

Uit wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat vooral het feitelijk handelen van leidinggevenden in bepaalde situaties doorslaggevend is bij effectief leiderschap. De benadering situationeel leidinggeven (Hersey en Blanchard) stelt dan ook dat er geen algemeen geldende beste stijl van leiding geven bestaat, maar dat elke verandering in de situatie een andere benadering vraagt van een leidinggevende.

Volgens de theorie stelt de leidinggevende de mate van sturing en ondersteuning af op de taakvolwassenheid van de medewerker. Deze taakvolwassenheid bestaat uit:

• bekwaamheid (kennis, vaardigheid en ervaring);
• bereidheid (houding, zelfvertrouwen en motivatie).

Bij weinig bekwaamheid zal de leidinggevende meer moeten sturen op de taak door aan te geven wat, hoe gedaan moet worden en ook waar en wanneer iets moet gebeuren. Bij weinig bereidheid zal de leidinggevende meer moeten sturen op de relatie door bijvoorbeeld meer te ondersteunen, meer belangstelling te tonen en tweerichtingscommunicatie aan te gaan.

Gebaseerd op de mate van sturing (taakgericht) en de mate van ondersteuning (relatiegericht) in relatie tot de mate van taakvolwassenheid zijn er vier soorten stijlen van leiding geven te onderscheiden:

• overtuigen (veel sturing, veel ondersteuning);
• instrueren (veel sturing, weinig ondersteuning);
• ondersteunen (weinig sturing, veel ondersteuning);
• delegeren (weinig sturing, weinig ondersteuning).

Figuur: Situationeel leidinggeven (Hersey & Blanchard)

Beschrijving basisstijlen

Overtuigen (Veel op taak – veel op relatie)

De nadruk binnen deze stijl ligt op begrip opwekken. De leidinggevende geeft niet alleen instructies (wat, hoe, waar en wanneer) aan de medewerker, maar betrekt de ander als persoon bij het werk door middel van begeleiding en samenwerking. De leidinggevende geeft richting aan, maar wel met tweezijdige communicatie. De leidinggevende verstrekt informatie over waarom een bepaalde taak uitgevoerd dient te worden en laat de ander hierover meedenken. Beslissingen worden in overleg genomen.

Wanneer toepassen:
Deze stijl kan worden toegepast wanneer het een medewerker ontbreekt aan kennis en kunde voor een bepaalde taak en wanneer hij weinig gemotiveerd of onzeker is. Daarnaast kan deze stijl worden toegepast bij situaties waarin de onderlinge interactie intensief moet zijn om tot resultaten te komen, medewerkers onderling afhankelijk zijn van elkaar (teamwerk). Verder kan de stijl worden toegepast bij vraagstukken waar meerdere oplossingen mogelijk zijn, interactie het aantal oplossingen en de evaluatie ervan vergroot en wanneer medewerkers hun eigen tempo, inspanning en niveau van betrokkenheid kunnen bepalen.

Instrueren (Veel op taak – weinig op relatie)

De nadruk binnen deze stijl ligt op instructie. Met betrekking tot de betreffende opdracht is er vaak een eenrichting-communicatie. De leidinggevende geeft zonder omwegen aan wat, wanneer, hoe gedaan moet worden. De leidinggevende bepaalt de rol van de medewerker, houdt nauw toezicht en controle, stuurt en neemt het initiatief.

Wanneer toepassen:
Deze stijl kan worden toegepast wanneer het een medewerker ontbreekt aan kennis en kunde voor een bepaalde taak, maar wanneer hij wel gemotiveerd is. Verder kan de instruerende stijl worden toegepast in situaties waarin veel niet voorziene gebeurtenissen voorkomen die een normale situatie verstoren of is het nodig bij noodsituaties toe te passen.

Ondersteunen (Weinig op taak – veel op relatie)

De nadruk binnen deze stijl ligt op participatie; er is sprake van tweezijdige communicatie. De leidinggevende ondersteunt de medewerker, moedigt hem aan, neemt eventuele weerstand weg en vergemakkelijkt de taakuitvoering.

Wanneer toepassen:
Deze stijl kan worden toegepast wanneer een medewerker in staat is een bepaalde taak uit te voeren, maar hij niet gemotiveerd of onzeker is. Verder kan een overtuigende stijl worden toegepast in situaties waarin medewerkers zelf kunnen kiezen welke methode, middelen en benadering zij willen gebruiken, waarin creativiteit en technische vaardigheid van de medewerkers wordt vereist of waarin een grote mate van betrokkenheid van de medewerkers nodig is.

Delegeren (Weinig op taak – weinig op relatie)

De nadruk binnen deze stijl ligt op het delegeren van taken. De leidinggevende zorgt dat de voorwaarden aanwezig zijn om de medewerker geheel zelfstandig een taak uit te laten uitvoeren. Medewerker en leidinggevende bespreken samen het doel, maar de verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker; de leidinggevende voert enkel algemene supervisie.

Wanneer toepassen:
Deze stijl kan worden toegepast wanneer een medewerker goed in staat is een taak zelfstandig uit te voeren en voldoende gemotiveerd is. Dit houdt in dat deze stijl kan worden toegepast in situaties waar werk volgens vastgestelde procedures verloopt, taken eenvoudig zijn uit te voeren of het werk aantrekkelijk is voor de medewerker.

Toepassen van verschillende stijlen

Een leidinggevende heeft over het algemeen een persoonlijke voorkeursstijl in de manier waarop hij leiding geeft. Vaak is het zo dat de vaardigheid van de betreffende leidinggevende binnen deze stijl ook erg groot is. Situationeel leiderschap houdt echter in dat de leidinggevende moet trachten een vaardigheid te ontwikkelen in het hanteren van de verschillende basisstijlen. Het daadwerkelijk oefenen van andere stijlen maakt het mogelijk het eigen arsenaal aan vaardigheden te vergroten, zodat men beter kan inspelen op iedere specifieke situatie.

Voorbeeld:

Een projectmanager bij een kennisbureau heeft het ontzettend druk. Hij wil graag een team overleg organiseren en roept zijn secretaresse erbij. Zij is doorgestroomd van de afdeling administratie en wil haar organisatietalent graag inzetten. Hij geeft haar de opdracht om het overleg te organiseren, maar merkt dat ze draalt en er niet direct mee aan de slag gaat.

In dit voorbeeld is de medewerker gemotiveerd, maar (nog) niet voldoende vaardig. Gezien de bereidheid en de tijdsdruk waarin de leidinggevende zich bevindt, is het niet nodig om op de relatie te sturen. Door haar lage mate van bekwaamheid is een taakgerichte stijl van leidinggeven wel gepast. Het geven van duidelijke instructies over wat, wanneer, hoe gedaan moet worden is in dit geval het meest effectief.