Hygiënefactoren of dissatisfiers kunnen bijdragen aan werkontevredenheid als ze niet vervuld worden. Als aan deze factoren wel is voldaan, ontstaat een neutrale toestand (dus geen tevredenheid). Tegenover deze hygiënefactoren staan motiverende factoren. Motiverende factoren of satisfiers kunnen direct bijdragen aan werktevredenheid. Als ze niet werkzaam zijn, ontstaat een neutrale toestand (dus geen ontevredenheid). Volgens Herzberg kunnen de motivatoren mensen pas motiveren tot betere prestaties, wanneer aan de hygiënefactoren voldoende aandacht is gegeven. Mensen kunnen dus pas gemotiveerd worden als aan bepaalde basisvoorwaarden is voldaan.

Motiverende factoren (Satisfiers)

Enkele voorbeelden:

• ontwikkelen en ontplooien
• erkenning en waardering
• succesvol en creatief zijn
• leveren van prestaties en het realiseren van doelen

Hygiënefactoren (Dissatisfiers)

Enkele voorbeelden:

• (redelijke) beloning
• arbeidsomstandigheden
• arbeidsverhoudingen
• organisatiebeleid

Motivatoren zijn aan te merken als werkintrinsieke factoren. Deze factoren zijn voornamelijk werkinhoudelijk. Hygiënefactoren zijn werkextrinsieke factoren. Deze factoren hebben betrekking op de omstandigheden waaronder iemand zijn werk doet.

Beloning is één van de hygiënefactoren die als basis voor verdere motivatie dient, hetgeen ook wordt bevestigd in een recent onderzoek naar beloning.

Vergelijking met de piramide van Maslow

Het model van Herzberg kan worden vergeleken met de piramide van Maslow, welke is besproken in de HR-infobron van november. De kern van de theorie van Maslow houdt in dat er een hiërarchie van vijf basisbehoeften is, waarbij aan de (fysiologische) behoeften op een lager niveau moet zijn voldaan, voordat de motivatie onstaat om toe te komen aan een hogere behoefte. Volgens Maslow komt de motivatie die mensen uit hun werk halen, pas aan de orde als aan alle andere vormen van motivatie voldaan is: een dak boven je hoofd, voedsel, veiligheid en aandacht.

Het model van Herzberg wordt over het algemeen gezien als een verdieping van de piramide van Maslow. Beide modellen suggereren dat er bepaalde behoeftes moeten worden vervuld voordat werknemers gemotiveerd worden in het werk. In termen van Maslow zitten de satisfiers hoog, en de dissatisfiers laag in de hiërarchie van behoeften. Het verschil tussen de modellen is dat Herzberg beweert dat hygiënefactoren mensen nauwelijks kunnen motiveren, terwijl Maslow van mening is dat de factoren onderaan in het model nog steeds belangrijke motivatoren zijn, ook al kunnen ze, als ze in orde zijn, op de achtergrond raken.

Het traject ‘Eerst de klas’ slaat een brug tussen onderwijs en bedrijfsleven, zoals ook in Amerika ‘Teach for America’ en in Groot Brittannië ‘Teach first’ een groot succes zijn. De primaire inzet van deze programma’s is een bijdrage leveren aan de kwaliteit van het onderwijs, maar de meerwaarde vertaalt zich naar alle betrokken stakeholders. Een belangrijke meerwaarde is het imago van het leraarschap onder jonge academici.

Wat houdt het programma in?

Eerst de klas is een initiatief van het onderwijs, het bedrijfsleven en de overheid. Het programma biedt excellente academici (maximaal twee jaar afgestudeerd) de kans om hun carrière te starten als docent op een school voor voortgezet onderwijs. Ze werken daar drie à vier dagen per week, halen een eerstegraads lesbevoegdheid aan de universiteit, en participeren één dag per week in een leiderschapsprogramma.

Leraarschap en Leiderschap

Eerst de klas speelt in op de behoefte aan meer en betere leraren én meer, maar vooral betere leiders. Elke goede leider/manager is in zeker zin een leraar voor medewerkers en collega’s, en elke goede leraar is in de huidige gewenste professionele schoolorganisatie ook zeker een leider (voor zijn eigen leerlingen, maar ook in collega’s en de processen/activiteiten met externe partners).

Een van de mogelijkheden om de inzet van academici te vergroten en jong talent in een breed (maatschappelijk) perspectief op te leiden voor een hogere managementpositie in het bedrijfsleven is dat excellente pasafgestudeerden een aantal jaren lesgeven voor zij beginnen aan hun carrière in het bedrijfsleven.

Visie HR directeur DSM Nederland op ‘Eerst de klas’

“Eerst de klas is een co-productie van het onderwijs, de overheid en het bedrijfsleven en sluit daardoor aan op onze kernwaarde duurzaamheid. Eerst de klas is een middel waardoor Young Professionals zich breder kunnen oriënteren en past in een bredere context: zowel binnen het arbeidsveld als het onderwijsveld. Het is voor Young Professionals essentieel relevante (werk)ervaring op te doen die zij mee kunnen nemen in hun verdere loopbaan. Eerst de klas biedt hen die mogelijkheid”.

Bron: fd.nl en www.eerstdeklas.nl

Dr. André de Waal MBA (Academisch Directeur bij HPO Center en Associate Professor aan de Maastricht School of Management) en Professor Paul Jansen (hoogleraar Industrial Psychology aan de Vrije Universiteit Amsterdam) presenteerden onlangs tijdens de European Reward Management Conferentie in Brussel hun meest recente research paper over dit beladen onderwerp: ‘De bonus als hygiëne factor – de rol van beloningssystemen in een High Performance Organisatie (HPO)’.

Geen negatieve of positieve invloed

Hun onderzoek laat zien dat het gebruik van bonussen en de implementatie van bepaalde beloningssystemen noch een positieve noch een negatieve invloed hebben op de langetermijnprestaties van een organisatie. “Dit kan worden verklaard door het feit dat beloningssystemen een hygiëne factor* zijn voor de organisatie. Als een organisatie geen passend beloningssysteem heeft – al dan niet met bonussen – zal het in de problemen komen met haar medewerkers omdat deze zich vooral druk zullen maken over de inadequate beloning. De organisatie zal als gevolg daarvan grote moeite hebben met het verbeteren van de prestaties. Als een organisatie wel een goed beloningssysteem heeft – iets dat medewerkers normaal achten – dan heeft het de handen vrij om te werken aan verbeteringen en om een HPO te worden,” zegt De Waal.

Lange termijn succes

De lopende discussie onder wetenschappers en managers over de effecten van bonussen op de prestaties en de rol van beloningssystemen in organisaties heeft nog altijd niet geleid tot een unanieme conclusie. De voorstanders van bonussen stellen dat door het toepassen van bonussen en het nadruk leggen op beloning, de productiviteit en de prestaties van de organisatie toeneemt. De tegenstanders beweren dat bonussen en beloningen juist contraproductief werken, mede doordat deze een gevoel van ongelijkheid creëren in de organisatie. De Waal: “Een belangrijke vraag die vaak over het hoofd wordt gezien in de discussie is: Hoe belangrijk zijn bonussen voor het lange termijn succes van een organisatie? De praktische consequentie van ons onderzoek is dat organisaties niet veel tijd hoeven te besteden aan het ontwerpen en implementeren van uitgebreide en geavanceerde beloningssystemen om de prestaties te verbeteren. Ze moeten gewoon zorgen dat een passende beloningsysteem is geïnstalleerd die door medewerkers wordt beschouwd als eerlijk en rechtvaardig. Dit creëert een goede basis, waarna gestart kan worden met het bouwen van een High Performance Organisatie.”

Twaalf kenmerken van bonussen

Tijdens het literatuurdeel van het onderzoek door De Waal en Jansen zijn twaalf kenmerken met betrekking tot bonussen en beloningssystemen gevonden die van invloed kunnen zijn op prestatieverbetering. Echter, elf van deze kenmerken lijken een dusdanige kleine rol te spelen in vergelijking met andere kenmerken gevonden tijdens de literatuurstudie (kenmerken die te maken hebben met onder andere de kwaliteit van het management, de kwaliteit van het personeelsbestand, en een organisatiecultuur van openheid en continue verbetering) dat ze niet meegenomen zijn naar de praktijkstudie. In deze praktijkstudie onder ruim 1.400 organisaties wereldwijd bleek dat het resterende kenmerk, ‘een eerlijke beloning en stimulans structuur’, geen significante relatie met de langetermijnprestaties van de organisatie heeft. De conclusie van het onderzoek is daarom dat het gebruik van bonussen of de implementatie van bepaalde types van beloningssystemen geen positief noch een negatief effect op de langetermijnprestaties van de organisatie heeft en daarom geen doorslaggevende rol heeft in het creëren van high performance organisaties. Een mogelijke verklaring voor dit resultaat is dat de beloningsystemen een hygiënefactor* zijn voor een organisatie. Als de organisatie niet over een passend beloningsysteem beschikt, al dan niet met bonussen, zal het nooit kunnen gaan werken aan de transitie naar HPO. De beloningstructuur moet dus in orde zijn, maar een organisatie mag niet denken dat zij door een juiste beloningsysteem HPO zal worden, daar is veel meer voor nodig.

* Motivatietheorie van Herzberg

Oudere mensen (in dit onderzoek gemiddeld boven de 65) hebben veel meer ervaring dan jongeren. Bij het nemen van beslissingen kan dit een groot voordeel zijn. Toch komen jongeren meestal beter naar voren uit experimenten op het gebied van beslissingen nemen.

Amerikaanse onderzoekers denken echter dat dit ook te maken heeft met de aard van de beslistaken die in veel experimenten gebruikt worden. Meestal betreft het beslissingen die proefpersonen moeten nemen zonder veel contextuele informatie en voorgeschiedenis.

En bij snel de meest optimale keuze maken in eendimensionale, eenvoudige, situaties zijn jongeren beter dan ouderen. Het denken gaat simpelweg iets sneller op jonge leeftijd. Bij het afwegen van meerdere voor- en nadelen in complexe situaties zijn ouderen echter in het voordeel.

Ouderen zijn beter in staat om door middel van zorgvuldig wikken en wegen meerdere factoren in ogenschouw te nemen. Hun beslissen is meer modelmatig en houdt ook rekening met eerdere keuzes. Jongeren kunnen beter de beste oplossing in een gegeven situatie vinden.

Interessant is dat de onderzoekers konden aantonen dat ouderen en jongeren verschillende hersengebieden gebruikten bij het nemen van beslissingen. Bij ouderen is de prefrontale cortex actiever bij beslissingen, terwijl bij jongeren dit juist het subcorticale, diepergelegen, ventrale striatum is.

D.A. Worthy et al. With age comes wisdom: decision making in younger and older adults. Psychological Science, 2011, Vol. 22, p. 1375-1380.

Bron: NIP

Het nut van routines

Denise de Ridder, psychologe aan de Universiteit Utrecht en haar collega Roy Baumeister van Florida State University stuitten onlangs op een verband tussen het ontwikkelen van routines en de wilskracht die mensen kunnen opbrengen. Daarbij definieert ze wilskracht als zelfcontrole, oftewel het vermogen om voorgenomen beslissingen uit te voeren in weerwil van verleidingen, zoals winkelen of in de kroeg hangen.

‘Het klinkt misschien ouderwets, maar regelmaat is wel degelijk goed voor je, vooral voor wilskracht’, zegt de Ridder. De Ridder en Baumeister ontdekten dat mensen die verleidingen gemakkelijk kunnen weerstaan zich in het dagelijks leven onderscheiden door veel gedachteloze handelingen. Dat klinkt wat tegenstrijdig. Je zou denken dat gedisciplineerde types zichzelf voortdurend in toom houden met een ijzeren wil. Maar er bleek iets anders aan de hand te zijn. Personen met veel zelfcontrole zijn goed in het kweken van gewoontes, zoals op gezette tijden opstaan, elke avond gezond eten of regelmatig een rondje hardlopen. Alleen in het begin moeten ze zichzelf daartoe dwingen. Maar na een aantal weken hoeven ze er niet meer bij na te denken. ‘Het is gek’, zegt De Ridder. ‘Mensen die veel wilskracht tonen, gebruiken uiteindelijk dus weinig wilskracht. Ze zijn er heel zuinig op.’

Het radijsjes-experiment

Roy Baumeister vergelijkt in zijn nieuwe boek wilskracht met een spier die snel overbelast kan raken (Wilskracht, herontdekking van de grootste kracht van de mens). Baumeister verwijst naar zijn beroemde ‘radijsjes-experiment.’ Daarbij daagde hij studenten uit om enkele uren te vasten en vervolgens plaats te nemen rond een tafel met lekkernijen. Voor hun neuzen werden twee schalen neergezet: op de ene schaal lagen chocoladekoekjes, op de andere radijsjes. De helft van de deelnemers aan het experiment mocht van beide schalen eten, de rest kreeg alleen toestemming radijsjes te pakken.

Die laatste proefpersonen keken verlekkerd naar de koekjes, pakten ze soms zelfs op en roken er even aan. Maar iedereen hield zichzelf in toom: niemand nam een hap. Meteen na het experiment moesten alle proefpersonen in een andere kamer enkele puzzels maken, zogenaamd om hun intelligentie te meten. In werkelijkheid was ook dit een test om wilskracht te meten. De puzzels waren onoplosbaar. De grote vraag was na hoeveel tijd de studenten zouden opgeven.

Al snel bleek dat de proefpersonen wier wilskracht al op de proef was gesteld, de handdoek veel eerder in de ring wierpen. Zij werkten slechts acht minuten aan de puzzels. De studenten die naast de radijsjes ook vrijelijk van de chocoladekoekjes hadden gegeten, bleven gemiddeld ruim twintig minuten puzzelen.

‘Je wilskracht kan letterlijk op raken’, zegt Baumeister. ‘Regelmaat is de beste manier om dat te voorkomen. Dat weten we door de leefgewoontes in kaart te brengen van mensen die veel doorzettingsvermogen tonen. In het begin lijkt het misschien onzinnig om je wilskracht te verspillen aan de discipline om elke dag om dezelfde tijd te lunchen of koffie te drinken. Maar na twee of drie weken wordt het routine. Je hoeft dan niet meer bewust de afweging te maken: zal ik nu gaan koffiedrinken, of eerst nog even wat werk doen? In feite spaar je daarmee je wilskracht voor de echt belangrijke zaken. Bijvoorbeeld het moment waarop je nog iets voor je werk moet voorbereiden waar je eigenlijk geen zin in hebt.’

Te veel keuzes, verspilde wilskracht

De Ridder is van mening dat vooral de moderne samenleving een uitputtende werking heeft op wilskracht. ‘Het wordt als een groot goed gezien dat we nu allerlei beslissingen kunnen nemen: van wat we eten tot wat voor kleding we dragen en wat we op televisie kijken. Maar in zekere zin kunnen we al die beslissingen niet aan. Door alle keuzemogelijkheden is de kans groot dat je je wilskracht verspilt en vervalt in onwenselijk gedrag. Je kunt dat voorkomen door het aantal keuzes voor jezelf te beperken.’

Roy Baumeister vermoedt dat een omgeving waarin regels worden nageleefd mensen beter bewust maakt van hun eigen keuzes. ‘Daarnet in het vliegtuig bestudeerde ik de resultaten van een experiment waarmee we de invloed van vloeken op wilskracht testten. We lieten proefpersonen hun hand in een bak met ijswater houden – dat is een beproefde methode om zelfcontrole te meten. Vervolgens kwam er, zogenaamd per ongeluk, iemand binnen die zei: ‘Oeps, ik zit in de verkeerde kamer’, of ‘Shit, ik zit in de verkeerde kamer’. Opvallend genoeg gaven proefpersonen na het horen van een vloek vaker op. Het was alsof ze dachten: er vloekt iemand, de bestaande regels lijken niet meer te gelden, dus ik hoef mijn best niet meer te doen. Als iemand zich netjes gedroeg, hielden de proefpersonen zich ook aan hun voornemen om hun hand zo lang mogelijk in het ijswater te houden.’

Zoek een strategie die je helpt

‘Soms interviewen we mensen die zich net hebben voorgenomen om af te vallen of te stoppen met roken. Een van de vragen is: hoe ga je jezelf aan dat voornemen houden? Een deel antwoordt altijd: ‘Ik zal sterk moeten zijn’. Dat zijn nu precies de mensen die het niet gaan redden. Je kunt niet puur op wilskracht een grote prestatie leveren zoals tien kilo afvallen. Je moet een strategie hebben die je helpt om door zwakke momenten heen te komen. Zorg er bijvoorbeeld voor dat je de koekjes die je zo lekker vindt niet in huis haalt. Plan een vaste avond met vrienden in om te sporten, zodat het leuk wordt.’

Bron: Intermediair

Jeremy Dean stelt de vraag of de maatschappij creativiteit echt waardeert. Mensen roepen altijd dat ze meer creatieve personen en creatieve ideeën en oplossingen willen, maar is dat ook zo?

In diverse onderzoeken komt naar voren dat we creatieve personen niet leuk vinden. Zo blijkt dat onderwijzers het minst ophebben met creatieve kinderen. Datzelfde geldt in het bedrijfsleven. Daar wordt wel geroepen dat meer creatieve ideeën gewenst zijn, maar er is bewijs dat creativiteit terzijde wordt geschoven ten faveure van conformiteit en uniformiteit.

In een recente studie (Mueller et al. 2011) werd deze onbewuste afwijzing van creativiteit nog eens getoetst. Er werd een test gebruikt die impliciet of onbewust racisme test. Iedereen weet dat racisme fout is, maar onbewust kan het bij mensen nog steeds aanwezig zijn. In dit geval werd de test gebruikt om weerstand tegen creativiteit te meten.

Uit het onderzoek blijkt dat wanneer mensen onzeker zijn zij:

• een grotere kans hebben om negatief te staan tegenover creatieve ideeën
• meer moeite hebben met het herkennen van creatieve ideeën

Dit geeft voeding aan het idee dat mensen een hekel hebben aan creatieve ideeën omdat deze onzekerheid vergroten. Dat gaat ongeveer zo: We weten hoe we dingen moeten doen die we eerder hebben gedaan. Nieuwe dingen zijn mysterieus. Hoe gaan we dat voor elkaar krijgen? Is het praktisch uitvoerbaar? Wat kan er mis gaan? Enzovoort…

Creativiteit leidt per definitie tot onzekerheid. En daar hebben mensen een hekel aan.

Creatieve ideeën worden toegejuicht, maar puntje bij paaltje afgewezen omdat ze niet praktisch uitvoerbaar zouden zijn. Bovendien, hoe onzekerder mensen zich voelen, hoe meer moeite zij hebben met het herkennen van (waardevolle) creatieve ideeën.

Jeremy Dean concludeert dat we met zijn allen ons hoofd in het zand steken en doorgaan zoals we altijd deden, om onzekerheid maar te vermijden. Vele gemiste kansen dus!

Bron: Psyblog

Medewerkers krijgen steeds meer eigen verantwoordelijkheid, meer vrijheid en de mogelijkheid om mee te beslissen. Managers denken dat ze daarmee meer betrokken medewerkers krijgen. Jay Forte is van mening dat daarmee juist het tegenovergestelde bereikt wordt. Medewerkers worden overweldigd en gaan uiteindelijk weg.

In deze periode, waarin uitzonderlijke veranderingen plaatsvinden, zijn er vier benaderingen om medewerkers te “engagen”:

1. Bepaal zeer duidelijk de richting, missie en visie van de organisatie. Leg met laserprecisie uit wat de organisatie doet, waar de organisatie goed in is en wat er toe doet op weg naar succes. Op deze manier kunnen alle medewerkers hun gedragingen in lijn brengen met de richting van de organisatie. Medewerkers krijgen zo controle over hun werkdag.

2. Bepaal redelijke doelstellingen. Zelfs de beste medewerkers kunnen niet aan alle hoge verwachtingen voldoen, met als gevolg dat ze mentaal afwezig zijn. Verdeel ieder nieuw initiatief in kleinere, op succes georiënteerde componenten. Doelstellingen moet overzichtelijk en haalbaar zijn en niet overweldigen.

3. Onderwijs. In een continu veranderende omgeving is kennis de sleutel tot succes. Continue praktische opleiding en training moedigt de betrokkenheid van medewerkers aan. Medewerkers voelen zich capabel, competent en hebben zelfvertrouwen. Zelfs scholing zou, net als bij het vorige punt, in kleinere hapklare brokken aangeboden moeten worden.

4. Vier alle vooruitgang. Kleine successen en overwinningen moeten gevierd worden. Maak succes vieren en erkenning van succes onderdeel van de cultuur. Op deze wijze zien medewerkers wat de impact van hun werk is en voelen zij zich persoonlijk betrokken bij het succes van de organisatie.

Het huidige economische klimaat is onzeker. Management-teams moeten slimmer opereren en meer gericht zijn op kansen. Medewerkers moeten meer betrokken (engaged) zijn. Managers moeten daar echt snel aandacht aan besteden, want anders haken medewerkers overweldigd en gedesillusioneerd af. En dan is de stap naar vertrek zo gemaakt.

Bron: Mindflash

In het bedrijfsleven zou je kunnen spreken van ‘corporate brain disorder’, want 60% van de bedrijven werkt onder andere hierdoor op minder dan 60% van hun potentieel. Ik vroeg laatst aan een groep managers wie er de afgelopen week 45 minuten onafgebroken aan een taak hadden kunnen werken. Bijna niemand stak zijn hand op. Tijd om rustig na te denken, hadden zij niet gehad.

We hebben de afgelopen 150 jaar de overgang gemaakt van handwerk naar breinwerk. Maar we managen deze breinwerkers alsof het de handwerkers van vroeger zijn. We zetten ze bijvoorbeeld in kantoortuinen waar zij voortdurend worden afgeleid. Kosten-denken is daarbij leidend, terwijl niemand zich afvraagt wat de kosten zijn van het verlies aan creativiteit en de fouten die in deze werkomgeving worden gemaakt.

Je kunt een handwerker eisen honderd bouten per uur aan te draaien, maar je kunt een breinwerker niet dwingen om creatief te zijn, om zijn werk nauwkeurig te doen en zich daarbij aan de veiligheidseisen te houden. Werknemers geven het beste van hun denkkracht alléén vrijwillig. De stijl van leidinggeven is daarbij cruciaal, maar ook het ontwerp van het kantoor is van invloed.

Ik ben een enthousiaste gebruiker van moderne technologie, maar maak me zorgen over de manier waarop we die gebruiken. Als je voortdurend met je neus op je BlackBerry zit, is dat verslavend, echt in de psychiatrische zin. Je bent steeds op zoek naar nieuwe prikkels in je omgeving. Dat is deels genetisch bepaald, want op de savanne was alert zijn en onmiddellijk reageren een kwestie van leven en dood. Maar in een bedrijf is het vaak helemaal niet nodig om meteen te reageren.

Naarmate je ouder wordt, is multitasken moeilijker. Maar het is een misvatting dat jongeren dat goed kunnen omdat ze permanent online zijn. Uit onderzoek blijkt dat zij grotere moeite hebben om zich te concentreren dan ouderen en dat ze juist veel slechter kunnen multitasken.

We moeten niet toelaten dat de moderne technologie de ruimte voor reflectie steeds verder verkleint, en onze werkwijze aanpassen. Als managers vaker de tijd nemen om na te denken, doen werknemers dat ook. ‘Disconnect to reflect’, daar gaat het om, op alle niveaus.

Bron: FD, Michiel Goudswaard en Theo Compernolle

Doelen

Het startpunt is het werk in globale zin; dit dient in termen van outputcomponenten, gedragsvoorbeelden (behorend bij competenties) en/of resultaten gedefinieerd te worden. De gewenste prestaties worden vervolgens meetbaar geformuleerd. Competenties, die objectiveerbaar, observeerbaar en ontwikkelbaar zijn, kunnen hierbij helpen. Per persoon wordt vervolgens bepaald welke doelen hij/zij wanneer gaat halen.

Voorwaarden

Deze doelen richten de aandacht (focus) en leiden tot prestaties, mits voldaan is aan enkele voorwaarden. De medewerkers moet de doelen haalbaar achten en zich erbij betrokken voelen. Deze betrokkenheid is hoog wanneer de medewerker zich competent (kundig) voelt en zich aan het doel committeert. Daarnaast zijn prestaties optimaal wanneer de doelen uitdagend, maar zeker ook haalbaar zijn. Ten slotte zorgt directe feedback voor de juiste sturing naar de resultaten. Aangezien feedback in veel gevallen tot weinig verbetering leidt, wordt hieronder meer ingegaan op hoe het wél in actie kan resulteren.

Feedback geven

Bij het geven van feedback is het belangrijk om deze af te stemmen op het type ontvanger. Het gaat er namelijk om dat hij/zij de feedback net zo ontvangt, zoals deze bedoeld is. Als hieraan voldaan is, worden bij de ontvanger enkele mechanismen gestart die al dan niet leiden tot een resultaat. De informatie wordt cognitief verwerkt; ‘klopt het, brengt het implicaties mee, moet ik mijn gedrag aanpassen, hoe belangrijk is het en is dit positief of negatief?’. Deze afwegingen zorgen vervolgens voor een reactie; geef dus ruimte aan de medewerker om de informatie te verwerken en met een reactie te komen.

Het proces zoals hierboven beschreven leidt uiteindelijk tot een evaluatiemoment waarbij de ontvanger van de feedback uitmaakt of de informatie onjuist, onbelangrijk of belangrijk is. Alleen in het laatste geval zal hij/zij de eigen doelen en daarbij horende gedragsstrategie aanpassen om de prestatie te verbeteren. De belangrijkste voorwaarden hierbij zijn dat de medewerker zich committeert aan het nieuwe doel en zich competent voelt.

Prestaties behalen

Het behalen van prestaties én de waarderingssystemen van de organisatie zorgen vervolgens voor een positief affect (zelfwaardering en tevredenheid) van de medewerker. Het systeem van belonen richt zich idealiter op medewerkers die extrinsiek worden gemotiveerd (bv. een bonus) én op medewerkers met een intrinsieke motivatie (bv. waardering).

Resultaat: betrokkenheid

Goed gedefinieerde doelen leiden uiteindelijk tot betrokkenheid bij medewerkers, wanneer elke schakel in het proces succesvol is doorlopen. Betrokkenheid (niet te verwarren met medewerkerstevredenheid) zorgt ervoor dat men zich nét wat meer zal inzetten voor de organisatie. Medewerkers zoeken naar nieuwe uitdagingen waardoor de cirkel rond is.

Heeft u uw HR-beleid zó afgestemd om de prestaties van uw medewerkers te optimaliseren? Leaufort denkt graag met u mee. Neem contact op met één van onze arbeids- en organisatiepsychologen via telefoonnummer 0418 573 650.

Strategische HR wordt steeds belangrijker, en dat zorgt voor een andere samenstelling van het HR-team. Steeds meer HR-medewerkers hebben een bedrijfskundige in plaats van een sociale achtergrond.

De stijging van het aandeel bedrijfskundigen in P&O-functies is aanzienlijk: ‘In 2011 gaat het om gemiddeld 36 procent, terwijl in 2010 het aantal HR-professionals met een bedrijfskundige achtergrond 26 procent was. Ikzelf vind dat wel een goede ontwikkeling. Natuurlijk blijft personeel je belangrijkste productiekapitaal, maar om dat te kunnen onderbouwen is het verstandig om iemand op die plek te hebben die dat ook kan meten. Ook wanneer je wilt kijken of de investeringen in het personeel wel rendabel zijn, kan zo’n achtergrond handig zijn.’

Overheidssector

De meest significante groei van bedrijfskundigen is zichtbaar in de overheidssector. Daar was het 24 procent in 2010 versus 41 procent in 2011. ‘Dat is een ontwikkeling die je niet direct verwacht bij de overheid, maar eerder in bijvoorbeeld de financiële dienstverlening. Ik denk dat het een teken is dat de overheid als sector aan het verzakelijken is.’

Meer affiniteit met financiën

Uit de kwalitatieve kant van het onderzoek (de gesprekken) blijkt dat er meer geworven wordt op dit soort HR-managers, Vervolgens zien we ook dat wanneer deze bedrijfskundigen aan de slag gaan, ze het onmiddellijk goed kunnen vinden met de financiële mensen. Ze delen een cijfermatige benadering, waardoor van nature meer samenwerking ontstaat met Financiën en de CFO. Zo geeft 40 procent van de HR-professionals aan dat zij samen met Financiën zorgen voor business cases en return-on-investment (ROI) analyses.’ De samenwerking tussen Financiën en HR wordt gedreven door de noodzaak tot kostenbesparing en effectiever investeren bij een groot aantal organisaties. Daarnaast moet HR meer verantwoording kunnen afleggen over het rendement van investeringen in personeel. Er wordt dus gekeken naar zowel de kosten als de productiviteit van medewerkers.

Geen heldere indicatoren

Ondanks de bedrijfskundige aanpak valt op dat er slechts een lichte stijging is van het aantal organisaties dat werkt met heldere indicatoren, van 19 procent in 2010 naar 22 procent in 2011. Wel worden steeds meer verschillende Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) gebruikt waarop gestuurd wordt.

Daling vraag naar arbeid

Uit het onderzoek blijkt verder ook nog dat 41 procent van de organisaties verwacht dat het personeelsbestand de komende twee jaar krimpt. Op de middellange termijn houden bedrijven echter rekening met een tekort aan personeel, mede als gevolg van de vergrijzing, waardoor veel gekwalificeerde werknemers in de komende jaren zullen uitstromen.

Organisaties overbruggen deze tegenstelling tussen een arbeidsoverschot nu, en het tekort op de middellange termijn, door in te zetten op strategisch HRM. Hierbij wordt met name ingezet op strategische personeelsplanning en flexibilisering van het personeelsbestand, maar ook worden bijvoorbeeld meer taken uitbesteed – 59 procent van de organisaties heeft al (of gaat) één of meerdere HR-taken uitbesteden.

Bron: TNS Nipo