Duurzame inzetbaarheid betekent dat medewerkers doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden beschikken om in huidig en toekomstig werk te (blijven) functioneren én dat de voorwaarden hiervoor aanwezig zijn*. Door de aandacht niet alleen op het ‘hier-en-nu’ te richten, maar juist met het oog op de toekomst, doet u recht aan de medewerkers en daarmee de groei van de eigen organisatie. Er werd wel eens gedacht dat duurzame inzetbaarheid gelijk staat aan een flexibele opstelling van de medewerker, maar – zo bevestigt onderzoek – het stelt eisen aan zowel de medewerker als aan de organisatie:

• De medewerker dient over de houding en motivatie te beschikken om realiseerbare mogelijkheden daadwerkelijk te benutten.
• De werkcontext die hierbij hoort is er een waarin wordt uitgegaan van de mogelijkheden van de medewerker, waarin de functies zo zijn geformuleerd dat doorgroeimogelijkheden logisch zijn en waarin wordt geïnvesteerd in de ontwikkeling van de medewerkers.

De houding en motivatie van de medewerker kan versterkt worden door de juiste ondersteuning binnen de organisatie; ook wel peoplemanagement genoemd. Wanneer medewerkers ondersteund worden door hun leidinggevende, regelmatig feedback krijgen op hun functioneren en voldoende opleidingsmogelijkheden hebben, wakkert dit hun eigen gevoel van effectiviteit aan en presteren ze beter. “Medewerkers die beter kunnen, willen en mogen presteren, leveren als gevolg daarvan meer inzet in hun werk” stelt promovendus Eva Knies**.

Hoe start u met duurzame inzetbaarheid?

Hoe brengt u het thema duurzame inzetbaarheid op de kaart? Begin met het inventariseren van de behoeftes van uw medewerkers rondom competenties, ambities en motivatie. Wanneer het mogelijk is binnen uw organisatie, voegt u deze vragen toe aan het functioneringsgesprek. Een communicatieronde over het thema met de vraag aan de medewerker ‘wat de organisatie kan betekenen in het kader van duurzame inzetbaarheid’, is niet vreemd. De inzetbaarheid heeft niks met oudere werknemers te maken; de constante ontwikkeling, ongeacht de leeftijd, is van cruciaal belang.

Door de medewerkers bij het thema te betrekken en ze tegelijkertijd te laten weten hoe de organisatie erover denkt, wordt het onderwerp bespreekbaar en zorgt het ervoor dat de medewerker zich betrokken voelt. Aan de hand van tools zoals een ‘competentievragenlijst’ kunt u in kaart brengen hoe de medewerkers over hun eigen competenties denken. Handig om in het traject mee te nemen!

* Artikel Duurzame inzetbaarheid

** Promotie Peoplemanagement

Gespreksstructuur

Het beoordelingsgesprek bestaat uit de volgende fases:

1. Voorbereiding
2. Gesprek
   - Gespreksopening
   - Uitspreken van het oordeel
   - Afspraken
   - Gespreksafronding
3. Afronding

Hieronder volgt een toelichting op deze fases.

1. Voorbereiding

Ter voorbereiding van het beoordelingsgesprek vult de leidinggevende het concept beoordelingsformulier in en verstrekt deze aan de medewerker. Daarnaast plant hij het gesprek qua tijd en ruimte en nodigt hij de medewerker tijdig uit. Dit soort regels zijn meestal vastgelegd in een beleid omtrent Functioneren en Beoordelen.

2. Gesprek

a. Gespreksopening
Hierin wordt de aanleiding, het doel en het verloop (structuur en rolverdeling) van het gesprek besproken. Tevens wordt benoemd op basis van welke criteria de beoordeling tot stand is gekomen.

b. Uitspreken van het oordeel
De leidinggevende komt direct ‘to-the-point’ en spreekt zijn oordeel uit. Afhankelijk van of het een positieve of een negatieve beoordeling betreft, vervolgt hij het gesprek volgens het gespreksprotocol.

c. Afspraken
Op basis van het oordeel wordt besproken wat er moet veranderen, wanneer dit gerealiseerd moet zijn en wat de consequenties zijn als dit niet wordt behaald.

d. Gespreksafronding
De hoofdpunten uit het gesprek en afspraken worden samengevat, de vervolgprocedure omtrent het beoordelingsformulier wordt toegelicht en het gesprek wordt afgerond. Bij een negatieve beoordeling wordt een vervolgafspraak gemaakt.

3. Afronding

Het formulier van het beoordelingsgesprek wordt ondertekend door de betrokkenen en wordt opgenomen in het personeelsdossier.

Dat blijkt uit onderzoek van de Universiteit van Nebraska-Lincoln. Alhoewel de zelfliefde van narcisten meestal onuitstaanbaar wordt gevonden, levert het in een sollicitatiegesprek juist resultaten op, zegt Peter Harms, assistent hoogleraar en co-auteur van de studie. ‘Dit is een omgeving waar het oké is om aardige dingen over jezelf te zeggen, zonder dat het zich tegen je keert. Het wordt zelfs van je verwacht.’

In de studie werden sollicitatiegesprekken gesimuleerd. Vanzelfsprekend probeerden alle deelnemers zichzelf zo goed mogelijk te presenteren. De narcisten kwamen echter pas echt goed op dreef op het moment dat de gesprekspartner hen echt uitdaagde. Daar waar gewone mensen terugkrabbelden op het moment dat ze hun zelfpromotie moesten kunnen staven, deden de narcisten er nog een schepje bovenop. Harms: ‘Het is alsof ze zeggen: “Oh, je daagt me uit? In dat geval ben ik niet gewoon goed, ik ben fantastisch.” En dat bleek te werken.’

In een tweede proef met videosollicitaties werden degenen die zichzelf voortdurend op de borst klopten, snel en veel praatten, vaak glimlachten, druk gebaarden en anderen complimenteerden, veel positiever beoordeeld dan bescheidener kandidaten met dezelfde kwalificaties.

Harms stelt dat HRM’ers en recruiters de resultaten van het onderzoek moeten zien als een waarschuwing. ‘Dit laat zien dat narcisten winnen op hun presentatie. Het bewijst hoe moeilijk het is om een sollicitatiegesprek effectief te voeren en hoe feilbaar we zijn in ons oordeel. We zijn er niet op uit om narcisten aan te nemen, maar doen dat toch omdat ze overkomen als zelfverzekerd en capabel.’

Bron: Intermediair PW

Het werkende leven verandert. In steeds meer organisaties bepaalt niet langer de leidinggevende waar of wanneer medewerkers werken, maar doen zij dit zelf. Deze verandering wordt wel aangeduid als ‘het nieuwe werken’. Door inzet van nieuwe (communicatie)technologie kunnen mensen een deel van hun werk thuis doen, op zelfgekozen werktijden. Veel werkgevers omarmen het nieuwe werken. Zij denken te kunnen bezuinigen en tegelijk aan de wensen van hun personeel tegemoet te komen. Maar zo eenvoudig is het niet, toont Slijkhuis aan.

Minder gemotiveerd

Slijkhuis enquêteerde honderden medewerkers uit de overheidssector, het onderwijs, de consultancy- en de technische sector. Slechts een deel van de werknemers profiteert van het nieuwe werken, zo laat haar onderzoek zien. Mensen met een geringe behoefte aan structuur geven aan dat zij extra gemotiveerd raken door de vrijheid en flexibiliteit van het nieuwe werken. Maar mensen met een grotere behoefte aan structuur raken niet extra gemotiveerd, en hun creatieve prestaties nemen niet toe. Slijkhuis: ‘Veel werkgevers denken dat íedereen op vrijheid en autonomie zit te wachten. Mijn onderzoek laat zien dat dat niet klopt.’

Liever een duidelijke chef

Het nieuwe werken verandert de manier waarop leidinggevenden feedback geven. Zij oefenen minder toezicht uit op de manier van werken, maar sturen vooral op de geboekte resultaten. Deze andere manier van leidinggeven werkt niet voor alle medewerkers even goed, zo blijkt uit een veldstudie. Mensen met een geringe behoefte aan structuur raken gedemotiveerd door controlerende praktijken van hun leidinggevende. Maar mensen die behoefte hebben aan structuur, stellen het juist op prijs wanneer hun werkwijze stap voor stap wordt gecontroleerd.

Jongeren niet autonomer

Opvallend is dat deze uitkomsten niet alleen gelden voor ouderen, maar ook voor jongeren. Slijkhuis: ‘Onze studie naar motivatie en feedbackstijl voerden we uit onder studenten. Er wordt vaak beweerd dat jongeren meer behoefte hebben aan vrijheid en autonomie dan ouderen, maar ook onder de studenten bleek een duidelijke groep behoefte te hebben aan een controlerende vorm van feedback.’

Minder besparen

Met haar onderzoek laat Slijkhuis zien dat het nieuwe werken niet voor iedereen een vooruitgang is. Werkgevers kunnen er dan ook minder mee besparen dan ze denken: sommige van hun werknemers zullen niet beter presteren. Maar ook werknemers moeten hun ideeën bijstellen. Slijkhuis: ‘Je hoort vaak dat iedereen zo zelfstandig en zo onafhankelijk mogelijk wil werken. Maar dat is niet zo. Sommige mensen hebben wel degelijk behoefte aan een leidinggevende die ze duidelijk vertelt wat ze moeten doen. Maar dat is niet eenvoudig om toe te geven.’

Curriculum vitae

Marjette Slijkhuis (Hattem, 1979) rondde in 2007 de master Human Behaviour in Social Contexts af aan de RUG. Ze verrichtte haar promotieonderzoek bij de afdeling Psychologie van de Rijksuniversiteit Groningen en binnen het Kurt Lewin Institute. Ze promoveert in de Gedrags- en Maatschappijwetenschappen bij prof.dr. Nico van Yperen. Inmiddels werkt Slijkhuis als docent psychologie aan de Hanzehogeschool. De titel van het proefschrift luidt: ‘A structured approach to need for structure at work’.

Bron: Rijksuniversiteit Groningen

Dat blijkt uit onderzoek van Eddy Cardinaels, hoogleraar Management Accounting aan Tilburg University.

Uit het onderzoek blijkt dat bestuursvoorzitters gemiddeld genomen fors meer verdienen in bedrijven waar de commissarissen ook onverklaarbaar hoge vergoedingen ontvangen. Volgens Cardinaels is er bij hoge beloningen soms een onderdeel dat niet te verklaren valt: ‘Een CEO van een multinational verdient meer dan die van een MKB-onderneming. Dat is logisch: hij krijgt meer geld omdat hij meer mensen onder zich heeft, omdat hij internationaal opereert, et cetera. Maar zelfs wanneer voor al die variabelen gecorrigeerd wordt, blijft er soms een stuk extra beloning over dat niet te verklaren is. Het is dan eigenlijk te hoog in vergelijking met de rest van de markt.’

Verklaring

Maar hoe komt het nu dat bestuursvoorzitters meer verdienen als de commissarissen ook meer krijgen? Houden de topmensen elkaar een hand boven het hoofd? Cardinaels: ‘Mijn vermoeden is dat er inderdaad minder scherp toezicht wordt gehouden. Je bent als commissaris wellicht minder kritisch wanneer je meer geld krijgt.’

Dat vermoeden wordt gestaafd door de prestaties van de bedrijven. ‘Je zou verwachten dat bedrijven waar onverklaarbaar veel betaald wordt aan de top, ook betere resultaten behalen. Immers: meer prikkels, meer prestaties. Maar dat is niet het geval. Integendeel: deze bedrijven presteren juist slechter.’

Oplossing

Cardinaels stelt dat het tijd is dat de Code Tabaksblat expliciet regels stelt aan de hoogte van commissarisvergoedingen. ‘Voor CEO’s zijn de regels in Tabaksblat al behoorlijk dichtgetimmerd, maar voor commissarissen is er nog maar weinig geregeld. Het zou goed zijn als er richtlijnen in worden opgenomen over wat een normale beloning is in een bepaald bedrijf. Bijvoorbeeld: de commissaris van een nationaal opererend bedrijf met 1000 medewerkers, krijgt…’

Het kenmerkende aan Tabaksblat is dat het een vrijwillige Code is. Zou de Code een dwingend karakter moeten krijgen? ‘Ik ben geen voorstander van een wettelijke regeling. Laat de markt zijn werk doen, anders verlies je misschien de echte talenten die voor zo’n wettelijk salaris in Nederland niet aan de slag willen. Laat het aan de markt over, maar kijk er wel kritisch naar.’

Stijgende vergoedingen

De vergoedingen van de commissarissen zijn de laatste jaren sowieso enorm gestegen. Een mogelijke verklaring is dat deze stijgingen een weerspiegeling zijn van de toegenomen druk op de verantwoordelijkheden van een commissaris. Enkele jaren geleden bleek bij schandalen (bijvoorbeeld Ahold) dat het toezicht steken had laten vallen. Sinds die tijd worden hogere eisen gesteld aan het toezicht, en dat heeft dus een opwaarts effect op de beloning.

Bron: P&O Actueel

Carsten de Dreu: ‘Door de confrontatie met mensen die anders zijn, word je uit je comfort zone gehaald’

De wereld om ons heen wordt steeds diverser. Wat doet dat met de creatieve vermogens van mensen? Hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie Carsten de Dreu ontving een Marie Curie voor een onderzoek hiernaar.

Diversiteit levert volgens de literatuur vooral spanningen, conflicten en vooroordelen op – mensen hebben de neiging om de ‘eigen groep’ boven andere groepen te stellen en handelen daar ook naar. Carsten de Dreu denkt echter ook, dat diversiteit nog een ander, positiever effect kan hebben. ‘Juist door de confrontatie met mensen die anders zijn en met contra-stereotype voorbeelden, word je uit je comfort zone gehaald, zo blijkt ook uit de literatuur. Dat zou kunnen zorgen voor een meer open blik en meer creativiteit.’

Extraverte Japanner

Onder contra-stereotype voorbeelden vat De Dreu bijvoorbeeld de extraverte Japanner, de manager met hoofddoek of het manusje-van-alles dat in zijn vrije tijd theaterproducties blijkt te regisseren. Ontmoetingen met deze mensen zijn tegenintuïtief, en leveren een onverwachte sociale interactie op. Dat kan leiden tot rigiditeit, maar ook tot creativiteit. De Dreu wil graag weten welke invloed “het onverwachte” heeft op de creativiteit van mensen, bij wie dat precies gebeurt en wanneer. ‘We veronderstellen dat mensen die van nature veel behoefte hebben aan structuur meer rigide en gespannen reageren op onverwachte sociale interactie, en dat mensen die minder behoefte hebben aan structuur juist creatiever worden.’

Onverwachte sociale interactie

Om dit te onderzoeken, worden diverse experimenten uitgevoerd, waarbij proefpersonen bijvoorbeeld korte beschrijvingen te lezen krijgen waarin een onverwachte sociale interactie verwerkt is. Denk bijvoorbeeld aan de wachtkamer van een ziekenhuis, waarbij de patiënt naar binnen wordt geroepen door de arts – een Marokkaanse vrouw met hoofddoek. De andere proefpersonen krijgen hetzelfde verhaal te lezen, maar worden binnengeroepen door een mannelijke, oudere arts met grijs haar. Beide groepen proefpersonen krijgen vervolgens een serie taken waarbij een beroep wordt gedaan op hun creativiteit – bijvoorbeeld: teken een buitenaards wezen of: bedenk zoveel mogelijk manieren om het milieu te verbeteren. Daarnaast wil De Dreu in het onderzoek met acteurs gaan werken, om de stereotype en contra-stereotype ontmoetingen zo levendig mogelijk te maken. In totaal vinden er tussen de 6 en de 10 experimenten plaats; aan elk experiment nemen zo’n 60 tot 80 proefpersonen deel.

Praktische implicaties

Het belangrijkste doel van het onderzoek is theorievorming, maar er zullen zeker ook praktische implicaties uit de studie voortvloeien, denkt De Dreu. ‘Of je nu wel of geen voorstander bent van de multiculturele samenleving, het feit is dat deze bestaat. Daarmee zijn de sociale mobiliteit en diversiteit toegenomen. Is het voor onze creatieve ideevorming nu wel of juist niet goed om elkaar vaak te ontmoeten? Op die vraag geeft het onderzoek straks ook een antwoord.’

Het onderzoek, “crea.div” geheten, start in september en wordt uitgevoerd door de Engelse postdoc-onderzoeker Gosia Goclowska, onder leiding van De Dreu. De studie valt onder het speerpunt Affect Regulation van de Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen.

Bron: FMG Universiteit van Amsterdam

‘Uit onderzoek blijkt dat de meeste mensen verrassend weinig zelfinzicht hebben. Wie ze denken te zijn, komt niet overeen met hoe ze echt zijn’, zegt Jaap Denissen, die per 1 maart aan de Universiteit Tilburg is benoemd als hoogleraar ontwikkelingspsychologie. Dat is een probleem bij het vinden van de juiste baan, maar ook tijdens de loopbaan. ‘Er zijn mensen die denken enorm prestatiegericht te zijn en dat in hun werk ook te moeten zijn, maar het eigenlijk helemaal niet zijn. Dat maakt hen ongelukkig, maar ze weten niet waarom.’

Hoe kan dat nou met al die assessments, coachtrajecten en loopbaanadviesboeken die veel hoogopgeleiden ondergaan? Wat is daar mis mee? ‘Zo’n beetje alles’, zegt Denissen. ‘Het gros van de personal coaches, zelfhulpboeken en trainingen is niet of nauwelijks wetenschappelijk onderbouwd. In plaats van dat de werknemer inzicht krijgt in zichzelf en in welke baan hem gelukkig maakt, zijn die boeken en trainingen er meestal op gericht om de werknemer een motivatieboost te geven op het niveau “Ja, je kunt het”. Het probleem is ook dat er te veel in algemene termen wordt gesproken, alsof one-size-fits-all zou werken. Hoe je gelukkig wordt van je werk, verschilt van persoon tot persoon.’

Van baan naar baan rollen

De meeste mensen rollen van de ene in de andere baan, zonder dat daar een concreet idee achter ligt. ‘Eigenlijk sukkelen we maar een beetje door het leven’, zegt Denissen. ‘Werknemers moeten juist weten wie ze zijn’, vindt hij. ‘ Ook al ligt het recht daarop niet vastgelegd in cao’s en vergoedt de werkgever het niet. Het orakel van Delphi zei al in de Oudheid: Ken uzelf. Dat is moeilijk en soms een zware zoektocht.’

Een belangrijk middel tot zelfinzicht is de reactie van anderen, zegt de Tilburgse hoogleraar. ‘Mensen hebben immers veel blinde vlekken voor hun eigen gedrag. Een andere methode voor zelfinzicht is om jezelf langdurig te monitoren. Dat kan via een dagelijkse vragenlijst: Hoe voel je je? Wat heb je op deze dag beleefd? Vervolgens kun je daar statistiek op loslaten.’ Hij wijst op het bestaan van websites met hulpmiddelen en tips rond dit thema, zoals www.quantifiedself.com.

Het goede nieuws is dat, wanneer mensen eenmaal hun persoonlijkheid kennen, die op allerlei momenten in de levensloop nog kan veranderen. ‘De ontwikkeling van mensen houdt niet op als ze dertigers zijn geworden. Een oudere werknemer kan later geduldiger worden dan vroeger of minder angstig.’

Bron: Intermediair

1. Laat u niet afleiden

Blijf gefocust op uw werk, ongeacht kantoorpolitiek, geruchtenmolens of niet-productieve spelletjes die nu eenmaal op ieder kantoor spelen. Zelfvertrouwen begint met goed werk verrichten, het halen van deadlines en een positieve werkhouding.

2. Buit uw sterke kanten uit

Een van de beste manieren om zelfvertrouwen te krijgen, is heel goed weten wat uw sterke kanten zijn en manieren vinden om deze te integreren in uw dagelijkse werkzaamheden. Als u uitgaat van uw goede kanten en doet waar u goed in bent, voelt u zich automatisch betrokken en energiek.

3. Werk aan uw zwakke kanten

Als bepaalde zwakke punten uw zelfvertrouwen aantasten, bedenk dan een manier om die aan te pakken. U moet er niet meteen gefixeerd op raken; weten dat u eraan werkt, kan al een goede oppepper zijn.

4. Geloof in uzelf

Makkelijker gezegd dan gedaan misschien, maar zeg tegen uzelf ‘Ik kan het’ en geloof dat ook daadwerkelijk. Bedenk voor u gaat slapen drie positieve punten van uzelf en denk terug aan drie dingen die goed gingen de afgelopen dag.

5. Houd uw successen in de gaten

Sta stil bij wat u iedere dag opnieuw bereikt. Maak een to-do lijst. Als u dan iets afgerond heeft en die taak weg kunt strepen, bent u zich extra bewust van uw prestaties.

6. Leg een digitaal complimentenarchief aan

Hier bewaart u uw bedankmailtjes, complimenten van collega’s en leidinggevenden, en alle berichten met erkenning en waardering. Neem deze berichten regelmatig door zodat u zich bewust blijft van uw talenten. Het komt ook goed van pas als u ooit gaat solliciteren.

7. Zoek bevestiging van anderen

Vraag mensen die u respecteert wat volgens hen uw drie beste punten zijn. Vraag feedback aan uw collega’s, vrienden en uw leidinggevende. Anderen zien uw talenten vaak beter dan u zelf.

8. Daag uzelf uit

Dingen doen die u voor onmogelijk hield en/of nog nooit gedaan hebt, zijn hele goede manieren om uw zelfvertrouwen een boost te geven. Zoek projecten en taken uit waarbij u uw sterke kanten kunt gebruiken en die u tevens uitdagen. Wees niet te kritisch op uzelf in het begin en vergelijk uzelf niet met iemand die het al jaren doet.

9. Wees positief

Wie positief in het leven staat is veerkrachtig. Focus op oplossingen in plaats van oeverloos door te praten over het probleem. Iedereen voelt zich aangetrokken tot mensen met een positieve houding, helemaal in moeilijke tijden, en als u merkt dat mensen graag met u samenwerken, is dat weer goed voor uw zelfvertrouwen.

10. Besef hoe u reageert op anderen

Een van de meest effectieve manieren om zelfvertrouwen op te krikken is uw emotionele radar goed af te stellen. Analyseer de acties van uw leidinggevende en collega’s, vooral als die uw zelfvetrouwen aantasten. Als u begrijpt dat ze zich wellicht zo gedragen omdat ze zelf gestresst of gefrustreerd zijn, kan dat de scherpe kantjes van uw eigen reactie halen en kunt u veel passender reageren.

Persoonlijke ontwikkeling is belangrijk voor werknemers, zo geven zij aan in onderzoek uitgevoerd door Schouten & Nelissen onder 2.200 respondenten. Ze proberen zichzelf bij te scholen, nieuwe dingen te leren en willen persoonlijk groeien. Dit gaat echter zelden in overleg met de leidinggevende of met collega’s. 48 procent van de ondervraagden geeft aan maar nauwelijks om feedback te vragen aan collega’s. Daarnaast informeert 51 procent slechts af en toe of de leidinggevende tevreden is over zijn functioneren.

Eigen perspectief

Volgens Evelien Stoel, Project Manager Research bij Schouten & Nelissen, kijken werknemers voornamelijk uit eigen perspectief naar hun loopbaan. De omgeving wordt hier meestal niet bij betrokken. Dit is geen goede aanpak, volgens Stoel: “Wanneer werknemers zichzelf regelmatig verplaatsen in de leidinggevende (en collega’s) en kiezen voor een dialoog levert dat ze nog meer grip op de loopbaan op.”

Geen dialoog

Het grootste deel van de respondenten vindt over voldoende kennis, capaciteiten en ervaring te beschikken om het huidige werk goed te kunnen doen. Wel is er verschil tussen het werk wat de werknemers doen en hun behoeftes: de huidige functie komt niet altijd overeen met hun wensen en verlangens. 29 procent is uitgekeken op de huidige baan en 26 procent vindt dat zijn functie niet goed overeenkomt met wat hij zoekt. “Opvallend dus dat werknemers ondanks dit niet de dialoog aangaan met de leidinggevende maar in stilte hun loopbaanplannen smeden”, aldus Stoel.

Functie ontgroeid

60 procent van de ondervraagden verwacht binnen de komende drie tot vijf jaar zijn huidige functie ontgroeid te zijn. 73 procent geeft zelfs aan tegen die tijd aan een nieuwe uitdaging toe te zijn. “Als de trend die wij waarnemen doorzet, ervaren steeds meer mensen minder plezier in het werk,” volgens Stoel. “Als medewerker ben je natuurlijk medeverantwoordelijk voor je eigen loopbaan. Toch is hier ook een belangrijke rol voor leidinggevenden weggelegd. De leidinggevende kan in een inzetbaarheidgesprek de medewerker motiveren zelf meer regie te nemen.”

Bron: HRpraktijk

De stelling ‘Ik vind dat de directie voldoende communiceert over waar zij zich mee bezig houdt’ wordt beoordeeld met een magere 5,1. In de zorg is de onduidelijkheid over het takenpakket van de directie het grootst, zorgmedewerkers beoordelen de stelling met een 4,2. In de onderwijssector en binnen woningcorporaties zijn medewerkers in verhouding het best op de hoogte, hier wordt een 5,6 gegeven. In de zakelijke markt wordt de stelling gemiddeld met een 5,0 beoordeeld.

Interesse in werkvloer

In alle sectoren vinden medewerkers dat de directie niet goed op de hoogte is van het reilen en zeilen op de werkvloer. De stelling ‘De directie weet wat er leeft op de werkvloer’, wordt beoordeeld met een 5,0. Ook de stelling ‘ik vind dat de directie op een goede manier sturing geeft aan de organisatie’ kan rekenen op een matige beoordeling, namelijk een 5,9.

Gemiste kans

Volgens Guido Heezen, HRM trendwatcher en directeur van Effectory, is het een gemiste kans: ‘Ik zeg niet dat directies dit moedwillig doen en dat ze slecht bezig zijn, maar zonde is het wel. Je kunt zoveel hebben aan goede communicatie. Als medewerkers weten met welke zorgen de directie rond loopt, gaan ze ook nadenken over hun eigen bijdrage aan een oplossing. Dat willen medewerkers ook, ze hebben allang geen mentaliteit meer dat ze alleen hun kale taken uitvoeren. Maar dan moet die medewerker wel weten wat er speelt.’

Bestuurders hebben een voorbeeldfunctie voor de medewerkers, vooral in deze economische tijd. ‘Zij zijn degenen die richting geven aan de organisatie en hoewel ze natuurlijk niet alles kunnen vrijgeven, is transparantie over waar ze mee bezig zijn en wat ze bezig houdt in de regel nuttige informatie voor medewerkers. In succesvolle organisaties zien we volop transparantie, de directie en het management laten duidelijk zien waar ze mee bezig zijn en vragen ook regelmatig om input van hun personeel. Dit werkt heel inspirerend.’

Gevolg van slechte communicatie

Door de slechte communicatie zien medewerkers zich onnodig als ‘slechts een van de radertjes’, zegt Heezen: ‘Als ze niet het idee hebben dat ze onderdeel zijn van een geheel, vindt er afstomping plaats. De betrokkenheid bij het werk en de organisatie daalt. En wanneer het iemand niet uitmaakt waar hij werkt omdat hij toch geen binding heeft bij de organisatie, kun je als werkgever zo maar op zoek moeten naar een nieuwe werknemer.’

Rol van P&O

P&O zou van Heezen een actievere rol mogen hebben in het stimuleren van het management om in contact te komen met het personeel. ‘Het broodje-kaas-met-de-baas is een eenvoudige manier om dat te doen, maar er zijn meer manieren. Communiceer voortdurend. Laat als bestuurder zien wat je doet om de organisatie in goede banen te leiden. Toon interesse in wat er leeft bij medewerkers en draag bij iedere gelegenheid uit waar de organisatie voor staat. Geef de visie door aan de medewerkers, zodat ze weten waar ze voor werken. De medewerker anno nu heeft steeds meer behoefte aan transparantie, en daar heb je aan te voldoen. Op dit vlak verbeteren hoeft ook niet zo lastig te zijn. Het kan voor directies juist een leuk en stimulerend onderdeel van het werk zijn.

Bron: P&O Actueel