Warning: Use of undefined constant ddsg_language - assumed 'ddsg_language' (this will throw an Error in a future version of PHP) in /srv/psa02/leaufort.nl/httpdocs/wp-content/plugins/sitemap-generator/sitemap-generator.php on line 45 Concurreren door collectieve creativiteit - Leaufort Terug naar boven

Concurreren door collectieve creativiteit

Terug naar Praktijk / Thema's

Goed samenwerken in organisaties heeft naast een gezonde werkomgeving meer voordelen. Een daarvan heeft te maken met creativiteit.

Waarom wil een organisatie meer creativiteit creëren?

Prof.dr. Jeff Gaspersz houdt zich met dit vraagstuk bezig. Hij stelt dat creatief denken onmisbaar is om te kunnen concurreren met andere bedrijven. Hiervoor moet je je immers onderscheiden en zonder creatieve denkers lukt dit niet. Daarnaast kun je nieuwe doelen vaak alleen bereiken door oude denk- en handelswijzen te doorbreken.

De economische crisis zorgt ervoor dat vaste patronen noodgedwongen moeten worden doorbroken. In plaats van te concurreren op basis van lage prijzen, wordt er steeds meer geconcurreerd op basis van creativiteit.

Creativiteit, hoe werkt het?

Creativiteit gaat over de kunst van het op een originele manier oplossen van een probleem binnen afzienbare tijd en gezien vanuit verschillende perspectieven. Het neuropsychologische proces wat hieraan ten grondslag ligt, is complex van aard. Hieronder staat een vereenvoudigde uitleg hoe men tot creatieve oplossingen komt, gezien vanuit de werking van het brein.

Een belangrijke eigenschap van creativiteit is het vormen van een mentaal beeld van het probleem. Creatieve mensen hebben een boven ontwikkeld werkgeheugen, wat ervoor zorgt dat ze meer oplossingen kunnen creëren en bovendien houden ze de mogelijke oplossingen langer vast om ze tegenover elkaar af te kunnen wegen. Het werkgeheugen zorgt ervoor dat we onze directe omgeving mentaal kunnen voorstellen, dat we informatie van zojuist gebeurde ervaringen kunnen ophalen, dat we nieuwe kennis kunnen vergaren, dat we problemen kunnen oplossen en dat we doelen kunnen stellen en ernaar kunnen handelen.

Creatieve mensen bedenken meer en unieke oplossingen omdat ze meer gespecialiseerde onderdelen van het brein onderling kunnen koppelen. Dit gebeurt in het zogenaamde dynamische werkveld. In dit neurale systeem vindt interactie plaats tussen verschillende breinfuncties die normaal gesproken niet direct in contact staan met elkaar.

Een belangrijke factor voor creativiteit is motivatie. In plaats van a priori een aantal mogelijke oplossingen of creatieve inzichten te verwerpen, zorgt men ervoor er zoveel mogelijk ‘online’ te houden, waarna de beste geselecteerd kan worden. Voor dit proces – dat latente inhibitie heet – moet men erg taak-gemotiveerd zijn, om zo continu het werkgeheugen te verversen met het probleem, context en mogelijke oplossingen.

Daarnaast is ervaring een bepalende factor. Door kennis te vergaren neemt de verwerkingssnelheid van het werkgeheugen toe, doordat verbindingen tussen en binnen relevante neurale systemen zich ontwikkelen.

Van het individu naar het collectief

Als het over creativiteit gaat, denkt men vaak aan een originele individuele actie. Wat nu als er meerdere mensen betrokken raken bij het creatieve proces? Is deze collectieve creativiteit slechts een optelsom van de creativiteit van de individuen?

Collectieve creativiteit is afhankelijk van de samenstelling van het collectief, de karakteristieken van het collectief en processen binnen het collectief naast de context waarin het collectief opereert.

Uit onderzoek (Taggar, S. 2002) blijkt dat collectieve creativiteit een synergistische werking heeft als individuen op een bepaalde manier samenwerken. Individuele creativiteit zorgt voor basismateriaal van nieuwe ideeën, maar het collectief bepaalt hoe dit materiaal zich ontwikkelt in collectieve creativiteit. Kortom, door samen te werken wordt een creatief proces versterkt.

Bronnen:

  • www.jeffgaspersz.nl
  • Taggar, S. 2002. Individual creativity and group ability to utilize individual creative resources: a multilevel model. Academy of Management Journal, 45(2): 315-330.